Quem é empresário sabe: um dos principais desafios relacionados ao crescimento da empresa é o de reter talentos. A companhia pode até “rodar” normalmente enquanto os seus fundadores ainda estão na sociedade. Mas é preciso que ela funcione também sem eles. É isso que garante a perpetuidade de suas atividades.

Pensar no futuro do negócio não é tarefa fácil. O desafio de sucessão é um dos principais motivos, inclusive, para que os empresários cogitem passar por uma operação de M&A (Fusões e Aquisições). A solução para o problema pode, de fato, estar na venda da empresa. Mas nem sempre esse é o único caminho.

Talvez você já tenha ouvido falar sobre o modelo “inovador” de gestão utilizado por empresas como os bancos Garantia e  BTG Pactual, a XP Investimentos ou a Ambev. Baseado na meritocracia e através de regras pré-ajustadas, ele confere aos colaboradores a oportunidade de se tornarem sócios do negócio. Esse modelo, criado pelo banco americano Goldman Sachs e importado para o Brasil pela primeira vez na década de 70, é chamado de Partnership.

Muito mais do que um modelo criado para resolver eventuais problemas de sucessão, o Partnership é um dos grandes responsáveis por despertar nos empregados o chamado “sentimento de dono” e por alavancar o crescimento das empresas que o adotam. Por isso tem ganhado tanta notoriedade nos últimos tempos. Segundo o próprio BTG, um dos pioneiros do Partnership no país, o modelo é a chave para o sucesso do banco.

Ainda que seja muito usado em empresas de grande porte, não é certo dizer que o Partnership é uma política exclusiva das grandes corporações. Muito pelo contrário: dia após dia as organizações familiares têm despertado cada vez mais o interesse em sua adoção justamente por conta da excelente combinação de benefícios de curto e de longo prazo.

O Partnership pode ser o recurso que a sua empresa está precisando para ir além. Pensando nisso, confira abaixo o que você precisa saber sobre esse sistema:

Como funciona o Partnership?

O Partnership funciona, em termos gerais, como um programa de incentivo que se baseia na dedicação e na entrega do empregado para o efetivo crescimento da empresa.

Por meio desse modelo, caso atinja os resultados esperados, o colaborador poderá adquirir o direito de se tornar sócio.

Na prática, o que se pretende é “premiar” com o direito de adquirir quotas da empresa quem a ajudou a crescer, sem que, para tanto, outros sócios saiam prejudicados – isso porque, com o resultado gerado pelo novo sócio, uma participação societária proporcionalmente menor não significaria uma redução nos lucros auferidos, mas um aumento.

Engana-se quem pensa que o Partnership é baseado apenas na entrega de resultados financeiros. Pelo contrário: parte-se da premissa de que nem todo bom colaborador é apto a se tornar sócio.

Na verdade, o plano de Partnership é construído de maneira a contemplar tantos aspectos objetivos (entrega, captação de clientes, geração de receitas para a empresa) quanto subjetivos (alinhamento à cultura da empresa e “espírito de dono”, por exemplo). Métricas e metas relacionadas mais à performance da empresa do que do indivíduo são recomendáveis.

Esses aspectos são todos metrificados para que, ao final de cada ciclo (que pode ter a duração que for mais vantajosa para a empresa), seja possível avaliar o desempenho de cada colaborador pelas mesmas grandezas.

Quais as vantagens do Partnership?

• FOCO NA MERITOCRACIA: Tratar igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na medida de suas desigualdades. O Partnership é um sistema integrado à progressão de carreira que é completamente baseado na meritocracia.
• PENSAMENTO NO LONGO PRAZO: Feito para quem veste a camisa de verdade. Por valorizar aqueles colaboradores alinhados à cultura da organização, pode-se dizer que é uma política que visa resguardar a manutenção da empresa e de seu know-how no longo prazo;
• DESENVOLVE “ESPÍRITO DE DONO”: O olho do dono é que engorda o gado. Os colaboradores, ao saberem que seus esforços são também convertidos em benefícios próprios, passam a enxergar a empresa como se fossem também dela proprietários.

Quais as desvantagens do Partnership?

• NÃO REDUZ IMPOSTOS: Planejamento tributário é outra coisa. O Partnership não é um sistema que deve ser usado como meio de economizar impostos;
• REQUER REFORÇO DA CULTURA: Funciona para a empresa “com alma”. Para que o alinhamento à cultura seja um dos requisitos cobrados dos colaboradores, é necessário que essa cultura seja muito bem estabelecida e constantemente reforçada.

Como aplicar na minha empresa?

Antes de decidir pela adoção do Partnership em uma organização, é necessário que todos os sócios entendam a premissa do plano, que é a de “dividir para multiplicar. Por vezes, a sua adoção pode ser barrada justamente porque nem todos os sócios concordam com a ideia de “perderem” participação societária. Daí a importância de uma boa orientação desde o início das tratativas.

Para que a implantação do programa funcione adequadamente e para que ele se mantenha de pé, é necessário que suas bases estejam muito bem consolidadas. Quanto mais estável for o plano, melhor. Quanto menos mudanças, mais aceitação ele terá entre os colaboradores.

Por isso, é preciso que as metas (financeiras e não financeiras) sejam muito bem metrificadas. Não há segredo neste ponto: a “régua” precisa ser a mesma para todos, e os interesses de nenhum sócio em particular podem estar acima dos interesses da organização.

Os indicadores a serem consultados quando da avaliação dos colaboradores devem ser construídos de acordo com o que mais faz sentido para a empresa. Cada caso é um caso. Podem ser usados, por exemplo, indicadores relacionados a performance, cargo, cultura e constância do empregado.

Ao optar pelo Partnership, alguns documentos importantes devem ser elaborados. Recomenda-se, em geral, a revisão da estrutura societária, a alteração do estatuto/contrato social, a elaboração/revisão de acordo de acionistas/quotistas e a elaboração de um contrato de compra e venda de ações/quotas (podendo ser utilizados opções, vesting, cliff, etc). Tudo deve ser amarrado com uma avaliação da empresa (valuation) e mecanismos de proteção contra equívocos (cláusulas de saída, good leaver ou bad leaver, etc).

Além disso, é necessário que se defina, também, os critérios de remuneração tanto dos acionistas/quotistas quanto dos colaboradores. Ter esses critérios bem estruturados faz com que os empregados saibam de suas reais perspectivas de crescimento e do caminho a ser trilhado para que ascendam de cargo.

Por fim, o comitê de implantação do plano deverá, com base na realidade da empresa, analisar e definir os aspectos estruturais do negócio. A forma de admissão dos novos sócios/acionistas (se por aumento do capital social ou se por transferência de quotas/ações de outros sócios/acionistas) e se o Partnership abrangerá o capital em todo ou em parte, por exemplo.

A partir dessas definições, que são feitas essencialmente pelos próprios empresários, o plano é elaborado. Daí, passam a viger na empresa as regras do Partnership.

O mundo dos negócios já não é o mesmo daquele do início do século. O que antes eram verdades irrefutáveis, hoje não passam de alternativas ao novo. Com o Partnership, a antiga estrutura de gerência piramidal da empresa dá lugar a uma outra, mais horizontal, que busca crescer em conjunto com seus colaboradores.

Por Jade Fioravante e Marlos Nogueira.